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赞美:人性最高层的需求就是渴望别人欣赏

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发表于 2014-4-12 09:54:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
赞美:人性最高层的需求就是渴望别人欣赏.jpg
我们都习惯了在做错事情的时候情愿接受别人的批评。而身为长辈或者管理者,也习惯了只要一抓住晚辈或者下属的“把柄”,对其肆意展开一番狂轰滥炸的批评。义正词严的说教无非是希望受教者应对他们所犯的错误印象深刻,并且改过自新,然后警钟长鸣。然说教者却没有过多考量,那些批评经由对方耳朵传送到大脑,究竟会产生怎样的效果。
管理者有没有感觉到你的员工越批评越犯错,这大概可以分为三种情况:
①受过教训的员工在下次遇到同样教训时会精神紧张,生怕再次犯错,结果加强了心理暗示,反而加剧了错误的发生率。
②一些员工接受过很多次批评教育后,给自己贴上了“坏员工”的心理标签,破罐子破摔,即使不想犯错,但这种“坏员工”的自我定义兼存“报复性”的心理也会引导他们滑向众人所不愿看到的那一面,这些员工早就把管理者的批评当成了耳边风。
③员工会在管理者的批评面前产生抵触情绪和逆反心理,从而不服从领导,故意处处与你为敌。
如果管理者在员工犯错误的时候,消除愤怒的情绪,给自己戴上一副截然不同的“面具”,尝试笑盈盈地去赞美,结果或许会与你的初衷殊途同归。
美国著名心理学家威廉·詹姆斯说过“人性最高层的需求就是渴望别人欣赏”,这跟马斯洛的需求理论不谋而合,人类最高的需求的确是博得尊重和实现自身的价值。我们都有这种体验,赞美一个人就是直截了当地去承认他的价值,让他找到自我认同的满足感。这就是为什么面对同样的问题,人们总爱捡那些好话听的一种原因。
在员工犯错的时候,适时拿出赞美,对管理者来说,不仅需要宽容的胸襟,更需要掌控局面的智慧。可是犯了错误还怎么去赞美,到底又赞美什么呢?
◎ 佟经理的账本
当各式各样的批评狂轰滥炸过无数次后,下属的错误依然得不到改正,管理者会怎么办?有这样一个差劲的班组,人人心猿意马,始终不把公司的宗旨、本职工作放在眼里,他们对付上级的批评可是各有一套,有的干脆充耳不闻,有的点头表示听懂了实则左耳进右耳出。批评在这群有抗体的人面前已经成了被破解的咒语,他们早就“百毒不侵”了。确实,他们成了阻碍公司发展的不合格品,成了负担、包袱,成了管理者的“烫手山芋”。
佟经理和其他管理者一样,每次检查工作时都要准备一个笔记本,把这群员工的不良行为一一记录在案,但是和其他人不同的是,他的背后暗藏了一副不同的“面具”。请注意他是如何使用这副“面具”把这群员工又重新引回正途的,他的手法对你而言是不是“踏破铁鞋无觅处,得来全不费工夫”?
佟经理刚接到一封调令,马上就要调往全公司最差部门做经理了。这事说来有些话长,去年,作为生产重型机械的大型企业,公司为了扩大规模增进效益,兼并了几家小型同行业企业。本来想把这些小公司的人员和设备重新调配整合为公司所用,但是被兼并的公司有一些员工很难习惯新公司的管理制度,始终无法与新公司文化共融。
公司领导层担心这些人的不良习惯发展成“破窗效应”,影响到其他员工,就把他们整合到一个部门,严加培训,先后调派了几个最严格、最厉害的经理,但都不见有什么起色。这个部门的生产进度依然是最慢的,质量是最差的,员工违纪是最多的,他们拖了公司发展的后腿,真是一点儿办法也没有,公司高层萌生了砍掉这个部门的心思。这些员工好像早就看明白了这点,反正早晚都要被裁掉,索性当一天和尚撞一天钟,一天比一天松散。
赞美:人性最高层的需求就是渴望别人欣赏2.jpg
许多中层经理,听到这个部门的名字躲都躲不及,大家都知道,这个硬钉子,谁碰上谁倒霉。没想到佟经理找到总经理,主动开了口:“让我去试试吧,这或许没有大家想得那么差。”总经理似乎有些为难,可能是他不想让自己最优秀的经理接手那个烂摊子,但确实又像佟经理所说,砍掉一个部门对公司的发展没有好处,刚刚兼并的几个公司也很可能会从此人心惶惶,破坏稳定氛围。最后,他答应了佟经理的请求,就当是对最差部门的最后拯救计划,派佟经理去了那个车间。第一天,佟经理带着几个副手,仔仔细细地了解了这个车间的生产情况。这里可真不愧被称为“最差部门”:生产现场又脏又乱,员工们一副冷漠的表情,就连新来的经理前来巡视,也不能让他们打起精神。佟经理没有说什么,拿出他随身带的小本子,边听现场的生产指挥讲解,边认真地在上面写写画画。他身边的几个副手看到经理这么认真,也掏出笔记本,记录起来。可是写什么呢?到处都是不合标准的现象,如果真要一五一十地记下来,可要长篇大论了。于是,他们趁着佟经理不注意,偷偷溜了一眼他的小本子,原来佟经理记录的果真是那些违反公司规定的错误之处,他记得这么详细,简直就是一本将要清算的“账本”,估计是预备一会儿开会的时候有据可依。于是,几个副手也大书特书起来,准备在会上踊跃发言。生产现场了解结束,到了开会分析的时候,佟经理的几个副手相视一笑,心里明白,佟经理对待工作一向谨慎严格,刚才又掌握了那么多详细的现场证据,看新来的经理怎么给他们来个下马威吧。可是等到佟经理发言的时候,事实却出乎他们所有人的预料。他一改严肃的表情,微笑着,说出来的都是这些员工的优点。那些优点,简直就是矮子里拔将军,比如“今天的出勤率超过了昨天的30%”也算在内。其实,今天新经理上任,但凡有点儿工作意识的人都会来露个面,出勤率自然会高,连这个也要算作进步加以表扬吗?佟经理说得头头是道,一边说一边还不时地看看他的“账本”,好像上面记录的真的都是他发现的优点一样。几个副手面面相觑,不知道经理到底在打什么主意,下面的部门员工也都竖起了耳朵,大为震撼。这可能是他们进公司以来听到的第一次表扬,所以惊讶的表情一时各异。慢慢地,那惊讶逐渐变成微笑,微笑又变成心悦诚服,不停地点头,有几个还把佟经理说的都记在了自己的本子上。员工们非常高兴,佟经理讲完后,大家自发鼓起了掌,会议最后,佟经理只提到了一个问题,就是出勤率,他希望明天的出勤率能高过今天。唉,这也算问题吗?为什么他放着生产规范那么致命的问题不谈,而是避而求其次,谈这些不着边际的小毛病呢?他不可能没有看到,那些可是在他的“账本”上写得清清楚楚呢。难道就是为了最后大家鼓鼓掌,不至于把关系和气氛弄得很僵吗?这好像不是佟经理一贯的作为。事后,几个副手大为不解,他们问佟经理,到底为什么不按照“账本”上的记录一一把问题摆出来。佟经理淡淡地笑了一下,什么也没说。等到第二天他们再去部门巡视,倒没发现什么两样,只是今天的出勤率真的大大超过了昨天,创下了部门新高。 赞美:人性最高层的需求就是渴望别人欣赏3.jpg

◎ 赞美“面具”使用说明和禁忌▶ 赞美“面具”使用说明① 出其不意,把握对方情绪的转折在职场中,赞美常常让人获得出人意料的效果,让对方早有的防范瞬间瓦解。试问谁不爱听好听的话呢?况且是长久听不到赞美声音的“最差”的人,有人肯为他们揭去“最差”的标签,他们肯定会惊讶地“愣”在那里。赞美的“面具”能让我们轻易地了解和掌握对方情绪的转折点,将其慢慢引入自己控制的范围之内,并使自己获得主动权。② 赞美的事情是“子虚乌有”运用赞美“面具”取胜的关键是赞美之事并不完全存在,而仅仅是你期望的标准,相当于是对着问题在说答案。他这样做不好,那么你就告诉他怎样做是好的,对他已经做出的不好的行为绝口不提,只是给对方假设了一个预期,给出了一个标准,告诉对方怎样做才是值得赞美的。这就是管理学上的“以目标为导向”的管理方法。当对方觉得这种赞美是悦耳的,他们就会朝着这个标准更好地努力,争取名副其实。想一下,这种方法跟一直死揪着他们的缺点死死不放、逢会必说、逢说必批的说教比起来,哪个更好用,这是显而易见的。另外赞美能将外力转化为内因。所谓外因是关键,内因是根本,再怎么苦口婆心,最终抵不上发自内心“想做”的重要。戴起赞美的“面具”,最终达到了开启对方积极内因的效果,真是谈笑间,兵不血刃。③ 赞美之后只指出一个急需改进又能立竿见影的问题谈话中,彼此最怕听到的就是“但是”这个词。通常“但是”之前是一堆捧场美文,“但是”之后可就是万丈深渊了。因为“但是”之后的内容,才是谈话的重点,它会完全否定开始那套漂亮的开场白,让场面尴尬难堪、无法收拾。可是,怕归怕,很多人特别是管理者,在跟员工谈话的过程中,好像极其青睐“但是”这个词,因此在谈话之后,员工记住的都是“但是”以后的内容,都是那些锥心刺耳的批评。可是,作为管理者的你有没有想过,你列举了员工那么多不是,很容易激起对方的抵触心理,而且问题一多,会使对方抓不到重点,能记住的批评会非常有限;能付诸行为,愿意加以改正的,恐怕更是少之又少了。特别是对一些屡教不改的极差员工,管理者满腹的教育批评,又何异于一堆对牛弹琴的“无用之词”呢?本节中聪明的佟经理没有冒对牛弹琴的风险,他把赞美的成分无限夸大,让对方相信他这次是真的在由衷地进行表扬。最后只提出一个问题,一方面再次表明赞美的真诚,使后面的问题不至于破坏前面和谐的氛围;另一方面也是为了强调这唯一的一个问题。倾听的员工会因为最后的问题少而精,更愿意用心记住它。那么,这一个问题,到底提什么好呢?致命问题对于最差部门来说不是没有,而是提了也不见得在很短的时间内得以改进。新经理要的是立竿见影,是要让员工们能够迅速树立起步入正轨的信心。这种动机,才让戴着赞美“面具”的佟经理把出勤率这个最简单的问题摆到了台面上,也就会让员工们感觉到,新经理的赞美是有道理的,他们确实能够做到这一点,而结果也果真如他所料。那么,第二点中提到的那些子虚乌有的事实,真正做到就指日可待了。至少现在员工都愿意相信这一点。

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